还记得realplayer吗?来看看它的创始人现在在干嘛_商业_好奇心日报

Steven Levy2015-06-15 00:30:00

在成立 20 周年的时候,一家标志性的网络公司想通过一款消费型照片叙事应用来重塑自己。就让它的 CEO 来告诉我们为什么。

本文由 Medium 和 Steven Levy 授权《好奇心日报》发布。Steven Levy 在 Medium 负责 BackChannel 频道,他曾长期担任《连线》杂志主笔、著有《黑客》(计算机革命的英雄)、In The Plex 等书。

RealTimes 的名字取得很讨巧,它巧妙地说明了这个应用做出来的是什么东西:由照片和视频组成的即时迷你故事,再加上和谐的配乐。而且产品名字还隐含了这家公司的名字——这家互联网公司发迹如此之早,以至于它竟然拿下了那个价值连城的域名——Real.com。

是的,RealNetworks 还健在,而且仍然被它那爱打拳击的创始人罗博·格拉泽(Rob Glaser)领导着。在休假了三年之后,罗博终于回来全职领导公司了。靠着 RealTimes,公司想努力抓住数目庞大的父母亲群体,他们非常沉迷于记录孩子成长过程中的各种事件,但是却没时间去采选它们,更别提把它们编辑成一个“RealTime 小故事”分享给孩子的爷爷奶奶了。这个应用能非常智能地做完这些,它能在一堆文件里识别出一次旅行的拍摄内容、一场生日会,或者一次乘船出行,然后把它们编制成一个视频片段,这些片段可以被储存在云端让接收者方便地在线观看,也可以通过社交媒体和电子邮件分享。(RealTime 提供的是免费增值服务,剪辑 30 秒以上的片段就需要付费,付费用户也可以获得更大的云存储空间。)

格拉泽说,有了这个产品,他为公司感到了多年来不曾有过的激动。尽管这家公司刚刚在今年春天庆祝完成立 20 周年,不过在过去的几年里,Real 过得并不太好。这家公司可以说是万维网上第一个毕业班的成员,当年它总是和网景、亚马逊、eBay、雅虎同时被提起。它之所以能有这样的地位,是因为它弥补了当年网络上很大的一块空白,而 RealAudio Player(后来发展成了 RealPlayer)也是当时每个人的电脑里必不可少的组件。

然而,这家公司的原始设计——提供一个音视频的后端播放器——早就已经黯然失色。Real 的历史充满了重要革新。它是第一家通过流媒体播放大联盟棒球比赛的公司。它的产品“狂想曲(Rhapsody)”曾经是流媒体音乐服务的先锋。(2010 年,Rhapsody 从 Real 脱离出来,但 Real 仍然持有 40% 的股份。)不过,这家公司的影响力似乎比它的财务状况更让人印象深刻。Real 现在的市场估值大概是 2.2 亿美元,但它一度被估到 10 亿美元。

格拉泽曾经是微软的高管,他仍然相信市场上还有大把的机会留给这个总部位于西雅图的公司。他是一个热情的体育迷[他拥有西雅图水手队的股份,也是美国职业保龄球协会(Professional Bowlers Association)的老板之一],也是一个坚定的政治自由人士(他是 Air America 广播电台的主要创始人),同时也受困于 Real 公司财富的起起伏伏。那也是他的财富:他仍然拥有这家公司 36% 的股份。格拉泽在 2010 年离开了 CEO 的职位,但在两年半之后,因为对继任者很不满意,他又回到了 CEO 的位子上。

上周,格拉泽造访了 Medium 在纽约的办公室。他并不是来炫耀自己的新产品的,而是回顾了这家公司的传奇历史。考虑到文章长度和观点的明晰,采访内容有所删节。

跟我们说说你是怎么开发 RealTimes 的吧

不到三年前,当我(作为 CEO)重回 Real 的时候,我首先做的事情之一,就是搞清楚当时公司在市场的位置。从核心上来说,Real 那时候仍然是一个基于 PC 的互联网软件公司,我们必须重塑自己的业务。我还记得当时问我的团队:“给我看看我们 iOS 版本的播放器,”然后他们说:“我们没在开发那个。”然后我下楼问他们:“为什么?”那可不是 2007 年,而已经是 2012 年了啊!他们说:“因为我们不知道怎么从里面挣到钱。”如果你只是想去一个你立马能明确知道能怎么挣钱的领域做生意,Facebook 永远走不到今天,Twitter 也永远不会走到今天,Dropbox 也永远走不到今天,这个列表且长着呢。你不能在一开始就说,不到我知道自己怎么挣钱的那一天我就不会开始。所以我改变了这种模式,然后我们上线了 RealPlayer (一个视频分享产品),现在已经有了 1150 万用户。

现在我们把时间调到 2013 年末,我们问自己:“好吧,那我们接下来做什么?”当需要解决一个问题的时候,我常常会去思考大的、未被满足的需求。如果这个领域里有一个又大又还没被满足的需求,而且这个需求我自己就认同和理解,那我其实很擅长想办法把产品做出来的。我有三个孩子,所以这么多年来虽然忙忙碌碌,但也充满了乐趣,我也一直在给他们拍照片。但问题在于,一直拍一直拍,最后照片就积累了好多。同时我还处在人生中超级忙碌的阶段。所以在我记录下人生中最丰富的宝藏的时候,我却没有一点时间来整理它们。我们就想,是不是能做点什么,让人们能很容易地整理他们的数字生活,而不必为此花费太多力气。越深挖越发现,我们这个问题其实困扰了很大一批像我们一样的人:很忙、总在拍照、经常拍视频,却没有很好的方法去整理所有这些东西,也没有好办法去储存它们,以便随时获取。

iPhone RealTimes 的编辑功能截屏:应用已经选中了勾选的视频片段,并排除掉了低品质视频。

 这个领域里有很多竞争者,尤其是 Google 和 Apple,它们都拥有自己的移动操作系统。

当你尝试创造一个很基本的新产品,极有可能的风险就是做平台的那些人也正在做这个产品。但是这一次我一点都不担心,因为我们不仅仅是一个功能性的应用——我们在尝试创造一个能提升社交体验的东西。一旦人们开始创作故事,他们就会和我们的产品有很深的情感联系。

你会怎么去吸引人们来尝试它呢?

我们会做一场公司历史上最大规模的市场营销活动,主要对象就聚焦在那些已经有了孩子的家庭。在美国,有接近 4000 万的家庭有至少一个还未满 15 岁的孩子,那也就是说,大概有超过 35% 的美国家庭在我们设定的目标群体中。我们正在努力寻找能让我们接触到这些家庭、以及这些孩子还小的爸爸妈妈们的方法,现在我们已经在致力于做这么一套合作共赢和整合转播的东西,好让这个过程变得简单一点。

 对于 RealTimes 这个产品来说,成功意味着什么?

到把它真正投入市场之前,我们也不会明确地知道它将意味着什么,但是从测试用户那里得到的早期数据告诉我们,这是一款很容易被接受和习惯的产品。你可能已经在你的手机里下载了好几百个应用,但是可能其中只有十个是你经常会用的。我们希望自己能成为那十个主要应用之一。只要在你想用个人照片和视频做有趣的事情的时候,我们的产品成了你会自动打开的应用,那么我们的产品就不仅仅是个有趣的应用,而更像是一个重要和基础的应用。

正好 Real Networks 也 20岁了,那我们一起来回顾一下它的历史吧。你最初是怎么进入网络媒体领域的?

我总是对技术和媒体的交集很着迷,那时候正考虑两方面的事情,其中之一就是用技术手段实现即时流媒体播放,这个想法最后就发展成了 RealAudio。另一个想法是基于当时正在规划的 500 个有线电视频道,真正地创建一个交互型的电视频道。我们在 1993 年的夏天就开始讨论这些,那时候我已经离开了微软。但我的“神奇时刻”其实出现在我去澳大利亚参加一个电子前哨基金会(Electronic Frontier Foundation)理事会议的时候,(网络先锋人物)戴夫·法博( Dave Farber )那时候说,“你一定要试试这个像 Mosaic 浏览器一样(伟大)的创意,”然后他还向我展示了当时还特别卡的美国国家超级计算机应用中心(NCSA)的网页浏览器。我立马回家弄了一条有担保的 ISDN 线路,然后开始对这种技术和媒体的结合做各种尝试,那种感觉就像:别闹了,这才是未来。到 1994 年的时候,我们已经开发出了 RealAudio 的原型,摒弃了所有与电视相关的事情。然后我们进入了一场赛跑,担心我们不是唯一一群看到这个机遇的人,怕的要命,因为那时候觉得能不能成为第一套有用的内容流媒体系统至关重要,第一和第二之间有着巨大的差别。

你作为一家独立公司而提心吊胆的时候,其他人——我想到的是也有类似业务的马克·库班(Mark Cuban)——在 1990 年代的爆发式繁荣里赚了几十个亿到手里。你回看自己那个决定的时候会后悔么?

当时的互联网泡沫的形成有三种方式。其中之一就是做马克·库班做的事情——找一个安全港,在做沽出交易的同时,对售出做足够与之抗衡的对冲交易,再全身而退,哪怕你售出的东西在一周后的星期四就全然崩塌也没关系。纵观 broadcast.com 里的每一个成功故事,总有那么一些故事的结局没有这么美好。我好朋友创立的一家公司当时卖了一亿美元,但是当股票解禁的时候,收购方公司的全部股份才只卖了不到 1000 万美元。这是一种方式。另一种方式是做史蒂夫·凯斯做的事情——美国在线的市值疯狂增长的时候,通过和时代华纳合并,他实际上守住了这种增长。

2005 年,比尔·盖茨和格拉泽(貌似)将冰释前嫌

第三种方式,也是我们走过的道路,就是继续保持独立。我们并没有顽固不化地坚持永不出售公司,但我们肯定也不会只想着把公司卖掉而不是继续经营它。我们当时处在很特别的处境里,除了泡沫破灭之外,我们还有一个打破常规的竞争者。对于没有卖掉公司这一点,我没有后悔:我的财务状况良好,我很幸运,所以也没什么好抱怨的。但说到在互联网泡沫破灭之后重建公司的过程,我的确有些后悔。我们当时做了很多从本质上讲算是机会主义的事情,而没有追随公司的本源、开发一个真正伟大的产品。我们做过的事情里不乏在商业上很成功的案例,我们做的还行,但我后悔的是没有做一个 RealTimes,没有后退一步想想:“先把它是不是我们业务的延伸这一点抛开,我们到底能解决哪些关键问题?”

Rhapsody 的问世在流媒体音乐领域是非常早的,但是它却没能保持领先优势。为什么会这样?

我们开始得太早了。流媒体统治着当下,而且用户也意识到“获取”比“拥有”更重要。我们知道它大概会在 1999 或者 2000 年的时候问世,但我们以为市场培育的过程只要 5 年,但事实上它用了 15 年。是的,我们可能更像是安飞士(Avis)而不是赫兹租车(Hertz),但是我们 250 万的注册用户也不是呆瓜。我们是不是在建立品牌辨识度方面比 Pandora 或者 Spotify 做得更好呢?没有,我们还能做得更好。但 Spotify 很可能是花了 10 多亿美元才到了今天这样一个位置,而我们花钱的效率可能更高一些。我想当行业老大吗?当然想了。

最后再多问几个问题——你和一些巨头都有很密切的联系,所以我们一个一个来吧,第一个是苹果公司。

对于史蒂夫时代和后史蒂夫时代苹果公司所发生的变革,我都怀着非常深的敬意。如果你想打造伟大的产品,那么苹果公司是典范中的典范,伟大的产品不但能找到属于自己的公司,而且能找到属于自己的市场。苹果公司的产品过去是小众产品,但现在有了 iPhone 和 iPad,它们已经成为了奠定基础的产品。

你和乔布斯的关系怎么样

这么多年来,我们可能见过 8 到 10 次。很显然,他很聪明,也很无情。他的现实扭曲力场有一个问题,就是他对自己说的东西的相信程度,或者不相信程度,但这也让它成为了一个很有意思的故事。对于这一点,就算是那些比我更熟悉乔布斯的人都说不准。

说说 Google 吧。

因为从很多方面讲,Google 都很像微软,所以我发现和它合作起来很自然。有很多超级坚定的技术派都觉得,作为坚定的技术派,他们有一种可以接管世界的天生能力,而只要你看清楚他们身上的这一特征,就能和他们一起做很多事情。在 8 到 9 年的时间里,我们售出了 10 多亿份 Google 的软件,因为靠着 RealPlayer,我们有非常可靠的 PC 发售渠道。所以我们对他们是有价值的——渠道价值,而他们对我们来说也有价值——他们有钱。

再来一个:你的前东家比尔·盖茨。

他是和我共事过的最有才华、最坚定的技术派之一,我和他一起亲密共事了 10 年。现在我和他没太多交集了。我们两家公司闹诉讼的时候,他把这事儿搞成了个人恩怨。那个时候的微软觉得,全世界任何可能做成平台的公司都会威胁到它。但我觉得,比尔和梅琳达基金会为全球健康事业所做的事情是非同寻常的。我祝他们一切顺利。

 

翻译  is译社 刘昉

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